Definição da estratégia de diversificação do conglomerado

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Diversificação do Grupo Tata.

Ishan Loya.

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Transcrição da Diversificação do Grupo Tata.

Análise de Diversificação do Grupo Tata.

Diversificação no setor de produtos de consumo.

Manter uma carteira equilibrada de empresas geradoras de caixa e de uso de caixa.

Ajuda em mitigação de risco e amp; investindo ganhos de uma empresa para outra.

Diversificação no setor de aviação.

- JV entre Tata Sons & amp; SIA.

operar um operador de serviço completo, em dinheiro no tráfego internacional.

Tata AirAsia Deal.

Bhatia com a Tata possuindo 30% de participação.

- expandir as operações para níveis II e amp; III cidades.

- oportunidade de crescimento, sentimento, crença de que eles poderiam fazer melhor do que os jogadores existentes.

- insira toda a cadeia de valor, incluindo aeroportos operacionais, reparos e instalações de manutenção e TI para serviços de aviação alavancando empresas existentes.

Determinando o posicionamento competitivo das empresas.

Escolhas de produtos, indústrias e mercados a serem seguidas.

Escolhas estratégicas disponíveis para empresas de empresas múltiplas.

As Duas Formas de Diversificação.

Diversificação horizontal ou relacionada.

Conglomerado ou diversificação não relacionada.

Adicionando linhas de produto / serviço relacionadas ou similares a um negócio principal existente.

Adicionando novas unidades de negócios produzindo novos produtos / serviços separados do negócio principal existente.

Motivos para a diversificação.

Reduzir o problema do subinvestimento.

Capital interno mais barato do que o financiamento externo.

Maiores custos da agência.

As aspirações gerenciais e a compensação.

Escape das indústrias declinantes ou declinantes.

Aumentar o Escudo Fiscal de Juros.

Redução da volatilidade do fluxo de caixa e amp; aumento da capacidade de dívida.

Economias de Escopo.

- instalações de produção, redes de distribuição, sistemas de TI, R e D, e funções centralizadas, tais como contabilidade e amp; HR.

Experiência da empresa-mãe.

Mercados de capital internos.

- carteira equilibrada, subvenção cruzada.

Mercados laborais internos.

- menos contratação & amp; tiroteio, oportunidades de desenvolvimento de carreira, vantagem informacional sobre o talento.

A indústria escolhida para diversificação deve ser estruturalmente atraente ou capaz de ser atrativa.

De que forma a nova unidade empresarial obteve sinergias operacionais e estratégicas da organização?

Teste de custo de entrada.

O custo de entrada não deve capitalizar os lucros futuros.

- A Indian Hotels Company é incorporada para configurar o Taj Mahal Palace.

Ferro & amp; Indústria do aço.

- O Tata Iron & amp; Steel Company (agora Tata Steel) estabelecida em Jamshedpur.

- Tata Ltd. em Londres.

- A Tata Hydro-Electric Power Supply Company está configurada.

- O Indian Institute of Science está estabelecido em Bangalore.

Jamsetji Nusserwanji Tata fundou o Tata Group como um.

- The Central India Spinning, tecelagem e fabricação de empresas.

Indústria de bens de consumo.

- Tata Oil Mills Company estabelecida para fazer sabões, detergentes, & amp; óleos de cozinha.

- Tata Engineering & amp; Locomotiva Co. (agora Tata Motors) estabelecida.

Engenharia e Setor de fabricação.

- Voltas está estabelecido.

- Tata Finlay (renomeado para Tata Tea e Tata Global Beverages), um dos maiores produtores de chá estabelecido.

- Tata Exports (agora Tata International), uma das principais casas de exportação na Índia, estabelecida.

- Tata Consultancy Services (TCS), a primeira empresa de serviços de software da Índia estabelecida.

- A Tata Aviation estabeleceu a abertura do setor de aviação na Índia.

- Tata Chemicals, agora o maior produtor de carbonato de sódio é estabelecido.

Produtos de Engenharia de Precisão.

- Tata Precision Industries, primeira empresa Tata em Singapura, estabelecida.

Mais tarde, converteu-se para a Air India e nacionalizou em 1953.

- lançou o serviço de televisão por satélite Tata Sky.

- Croma, estabelecimentos estabelecidos em lojas multi-marca para produtos eletrônicos de consumo e produtos duráveis.

- A Tata Motors adquire marcas da Jaguar e Land Rover da Ford Motor Company.

- A Tata Chemicals lança i-Shakti dals, a 1ª marca de pulsos da Índia.

- Tata Tea anuncia JV com PepsiCo para bebidas saudáveis.

Setor de bebidas no varejo.

- A Tata Global Beverages forma uma JV com a Starbucks, abre sua loja principal em Mumbai.

- Tata Teleservices (TTSL) está estabelecida.

- A Tata AIG, uma JV entre o Grupo Tata e o American Insurance Group (AIG) marca a reentrada no seguro.

- Tata re-entra no setor de aviação através de uma JV com Singapore Airlines (SIA)

Grupo 1 | Seção F.

PGP1 | IIM Indore.

Gestão Estratégica II.

Diversificação no setor de varejo.

100% subsidiária integral da Tata Sons.

Trent opera a cadeia de estilo de vida Westside.

Aposta de controle (76%) adquirida pela Trent Ltd. em 2005.

50-50 Joint venture entre o Grupo Tata e o Grupo Poltrona Frau (Itália) em 2007.

O portfólio de relógios da Titan conta com 60% da participação no mercado interno.

Relógios Fastrack - segmento jovem de moda.

Sonata - mercado de massa.

Xylus - segmento premium.

Titan Edge, Raga, Nebulosa e amp; Zoop.

Em 1995 Titan se diversificou no segmento de jóias sob a marca Tanishq.

- mid-segment para semi-urban & amp; mercados rurais.

molduras, lentes, lentes de contato, óculos de sol, marcas internacionais e serviços ópticos.

- marca interna para quadros.

- marca interna para óculos de sol.

Husa. em 2005, atende a verticais da indústria, como aeroespacial, automotivo, petróleo e amp; gás, hidráulica e instrumentos médicos.

Titan Company Ltd.

Racionalidade por trás da diversificação no setor.

Aumente a crescente demanda dos consumidores.

Utilize ampla presença para entender o mercado e amp; idear novos produtos.

Rede de varejo amplo.

Dados de pesquisa e rede de franquias valiosa.

Potencial para se tornar líder da indústria.

Competência básica utilizada.

Fabricação de alta precisão.

Capacidades comprovadas em relojoaria.

Índia - desenvolvimento de base de fabricação de produtos de precisão.

O mercado de defesa esperava US $ 100 bilhões de suprimentos.

Govt. política - exigiu 30% de suprimentos domésticos.

Outros segmentos promissores - exploração de gás e amp; indústria médica.

Capítulo 8 Estratégia Corporativa: Integração Vertical e Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.

Capítulo 8 Estratégia Corporativa: Integração Vertical e Diversificação. Esquema do capítulo. 8.1 O que é a estratégia corporativa? 8.2 Os limites das empresas firmes vs. Mercados: Faça ou compre? Alternativas na Integração Vertical Continuous 8.3 da Continuidade da Compra ao longo da Cadeia de Valor da Indústria.

PowerPoint Slideshow sobre 'Capítulo 8 Estratégia Corporativa: Integração Vertical e Diversificação' - kendall-sutton.

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Integração e diversificação vertical.

8.1 O que é a estratégia corporativa?

8.2 Os limites da empresa.

Empresas versus Mercados: Criar ou Comprar?

Alternativas no Continuum Make-or-Buy.

8.3 Integração vertical ao longo da cadeia de valor da indústria.

Tipos de integração vertical.

8.4 Diversificação corporativa: expansão além de um mercado único.

Tipos de Diversificação Corporativa.

Aproveitando as Competências Principais para Diversificação Corporativa.

Diversificação Corporativa e Desempenho Firme.

8.5 Implicações para o estrategista.

Cortesia da GE Healthcare.

Refocão GE: um futuro de Clean-Tech e cuidados de saúde?

Em 2008, mais de metade dos lucros da GE vieram da GE Capital.

A crise financeira global atingiu a empresa com dificuldade.

O preço das ações caiu de US $ 42,12 para US $ 6,66 em 17 meses!

Healthymagination - aumentar o acesso e reduzir os custos dos serviços de saúde.

A estratégia corporativa determina os limites da empresa ao longo de três dimensões:

Faixa de produtos e serviços.

Onde competir: geografia.

Competências básicas - forças únicas.

Economias de escala - o custo médio por unidade diminui.

Economias de alcance - poupança produzindo duas (ou mais) saídas.

Custos de transação - todos os custos internos e externos associados a uma troca econômica.

Explica e prevê o escopo da empresa.

& quot; Mercado vs. empresas & quot; tem custos diferenciais.

Custos associados às trocas econômicas.

Ex: negociação e execução de contratos.

Custos relativos à organização de uma troca dentro de uma empresa.

Ex: recrutamento & amp; treinando funcionários.

ECONOMIAS DE CUSTOS DE TRANSAÇÃO.

Agente - gerente que realiza atividades em nome do principal.

Separação de propriedade e controle - uma das características de uma empresa de capital aberto.

O problema principal-agente é quase inevitável.

Amanager pode prosseguir seus próprios interesses, tais como segurança no trabalho e benefícios gerenciais (por exemplo, jatos corporativos e saídas de golfe que estão em conflito com os objetivos do diretor - em particular, criando valor para o acionista)

Uma maneira potencial de superar o problema do agente principal é dar opções de estoque aos gerentes, tornando-os proprietários.

Processo de licitação competitivo.

Termo de menos de um ano.

Preços mais baixos  vantagens de custo.

Facilite o investimento sem custos administrativos.

Ex: contatos de longo prazo, alianças de equidade, joint ventures.

A alternativa mais integrada.

As empresas-mãe têm comando e controle.

Ex: a GM possui Opel e Vauxhall na Europa.

Toyota bloqueia o lítio para baterias de carros.

Demanda mundial de baterias de iões de lítio para carros.

Cresceu de $ 278 milhões em '09 para US $ 25 bilhões em 2014.

A Orocobre detém direitos sobre um grande depósito de lítio.

O investimento inicial para extrair lítio é muito alto.

Em que etapas da cadeia de valor da indústria a empresa deve participar?

Propriedade de suas entradas, produção, & amp; saídas na cadeia de valor.

Cadeia de valor vertical.

Integração no nível do setor de montante para rio abaixo.

Exemplos: cadeia de valor da indústria de telefonia celular.

Muitas indústrias e empresas diferentes.

Garantir fontes críticas.

Reduzindo custos & amp; melhorando a qualidade.

Facilitando investimentos em ativos especializados.

Aumentando custos & amp; reduzindo a qualidade.

Aumentando o potencial de repercussões legais.

ALGUNS BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL.

ALGUNS RISCOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL.

Graus de diversificação.

Gama de produtos e serviços que uma empresa deve oferecer.

Ex: PepsiCo também possui Lay's & amp; Quaker Oats, mas vendeu KFC.

Diferenças na estratégia corporativa entre KFC & amp; Chick-fil-A.

Ativo em várias categorias de produtos diferentes.

Ativo em vários países diferentes.

Ativo em uma variedade de produtos e países.

SEGUNDA PERGUNTA DE ESTRATÉGIA CORPORATIVA.

Empresários de empresas únicas & gt; 95% de uma empresa.

Receitas do Google da pesquisa on-line.

A Harley-Davidson produz 10% de receitas com roupas.

Relacionado-constrangido - alavancar as competências atuais.

Movimento estratégico da ExxonMobil para o gás natural.

Amazon move-se para a computação em nuvem, Kindle tablets, & amp; transmissão de vídeo.

O Grupo Tata: Integração no Nível Corporativo.

Tata Group of India fundado em 1868 - usa diversificação não relacionada.

Chá, hospitalidade, aço, TI, energia e automóveis.

500 mil funcionários e US $ 100 bilhões em receitas anuais.

A divisão de luxo com as marcas Jaguar e Land Rover.

estratégia de diferenciação focada para mercados desenvolvidos.

Estratégia de liderança de custos focada nos mercados emergentes.

Alvos para os não consumidores que se deslocam dos ciclomotores e das bicicletas.

A diversificação corporativa leva a desempenho superior?

A questão crítica a perguntar:

As empresas individuais valem mais sob a administração da empresa do que se cada uma delas fosse administrada em empresas separadas?

Execução global da empresa.

A estratégia empresarial eficaz ajuda a ganhar e sustentar uma vantagem competitiva.

A estratégia corporativa precisa ser dinâmica ao longo do tempo.

O CEO da GE, Jeffrey Immelt, formulou uma nova estratégia corporativa em tecnologia limpa e cuidados de saúde. (ChapterCase 8)

Posições estratégicas da Nike e adidas outro exemplo.

Adidas fundada em 1924 focada em sapatos esportivos.

Modelo de fabricação integrado.

2013 - 40% de sapatos, 50% de vestuário, 10% de equipamento.

Cortesia da GE Healthcare.

2012 - A GE dividiu o negócio de energia em três SBUs: energia e água; Óleo e gás; e Gestão de Energia.

Este movimento tem benefícios internos e externos.

As vendas internacionais foram de 19% em 1980; para mais de 52% em 2012.

Lidar com grandes problemas é o tamanho de um conglomerado.

Desafios para empresas com base em economias desenvolvidas.

Definição da estratégia de diversificação do conglomerado.

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